Bestuurders staan in een tijd waarin gebeurtenissen die voor hun voorgangers theoretisch waren, voor hen werkelijkheid worden. Een grootschalige cyberverstoring waardoor de eigen organisatie wekenlang uit de lucht is. Een geopolitieke schok die in een dag een dossier op zijn kop zet. Een langdurige stroomuitval. Een hybride aanval die diensten ondermijnt zonder dat er een directe dader is. Een evacuatie als gevolg van extreme weersomstandigheden. Een crisis in de leveringsketen waar niemand op heeft gerekend.
Voor burgemeesters, wethouders, gedeputeerden, commissarissen, dijkgraven, directeuren-generaal en bestuurders van uitvoeringsorganisaties betekent dat een nieuw soort werk. Niet meer alleen sturen op beleid en uitvoering, maar voorbereid zijn op situaties waarin de gangbare instrumenten ontoereikend zijn. En dat soort voorbereiding laat zich niet uit een briefing leren.
Wat het ondenkbare in deze tijd betekent
Het ondenkbare hoeft niet onvoorstelbaar te zijn. Het is meestal voorstelbaar. Wat het ondenkbaar maakt, is dat het nog niet gebeurd is en daarmee niet in routines, draaiboeken of structurele aandacht zit. Een goed bestuurder weet dat veel scenario's mogelijk zijn. Een uitstekend bestuurder heeft een aantal ervan ergens in zijn lichaam doorlopen.
Dat is geen kwestie van rampen voorspellen. Het is een kwestie van bestuurlijke reflexen. Hoe communiceer ik als de feiten ontbreken. Wanneer kies ik voor zorgvuldigheid en wanneer voor snelheid. Hoe houd ik mijn organisatie samen als alle prikkels naar versnippering wijzen. Wat zeg ik tegen het publiek als de echte informatie er nog niet is. Welke ruimte heb ik als de regels nog uit een rustiger tijd komen.
Wat een serious game bestuurlijk inbrengt
Een serious game voor bestuurders plaatst een ploeg in een scenario dat oncomfortabel maar voorstelbaar is. Geen oefening om het draaiboek te toetsen, maar een ervaring om eigen reflexen te leren kennen. Spelers krijgen rollen, beperkte tijd, onvolledige informatie en collega-bestuurders die ieder hun eigen positie inbrengen.
Wat zichtbaar wordt zijn de kleine bestuurlijke gewoontes die het verschil maken. Wie wacht op meer informatie. Wie neemt de leiding. Wie heeft de neiging om publiek te willen reageren voordat de feiten compleet zijn. Wie blijft helder als de tijd dringt. En vooral, hoe doet deze ploeg het samen.
De reflectie aan het eind van de sessie verbindt die observaties met de echte werkpraktijk. Niet als beoordeling, maar als zelfreflectie. Wat neem ik mee naar mijn eigen vergaderingen. Welke afspraken willen we als bestuur maken voor het moment dat we ze nodig hebben.
Voor wie deze vorm past
Een bestuurlijk weerbaarheids-spel past bij colleges van B&W, gedeputeerde staten, dagelijkse besturen van waterschappen, bestuursraden bij ministeries, directieraden van uitvoeringsorganisaties en bestuurders van veiligheidsregio's. Hij past goed in een bestuursretraite, een themabijeenkomst of een dagdeel binnen een bestuurlijke vorming.
Het werkt het beste wanneer bestuurders zich realiseren dat voorbereiding op onbekende situaties iets anders is dan voorbereiding op bekende. Niet als routine, wel als reflex.
Hoe je begint
Waai ontwerpt bestuurlijke weerbaarheids-spellen op maat. Het ontwerp begint met een vertrouwelijk gesprek over wat de specifieke bestuursploeg wil oefenen en welke scenario's voor hun context relevant zijn. Daarna komen rollen, scenario's en reflectie.
Lees ook: Bestuurders trainen met een serious game, Organisatieweerbaarheid oefenen met een serious game en Crisisoefening met een serious game.
Wil je sparren over een bestuurlijke sessie? Neem contact op met Waai.
