Een organisatie weet vaak heel goed waar ze sterk in is. Bestuurders kunnen het opnoemen, medewerkers kunnen het bevestigen, en in de jaarverslagen staat het in verschillende formuleringen terug. Wat een organisatie minder goed weet, of weet maar niet bespreekt, is waar de kwetsbaarheden zitten. En vooral hoe die kwetsbaarheden samenhangen met de sterke kanten.
Voor directies, MT's, programmaverantwoordelijken en HR is dat een terugkerend ongemak. Een SWOT-analyse vangt het deels maar wordt vaak een papieren oefening. Een audit komt er soms over, maar levert een rapport, geen gesprek. En interne sessies eindigen geregeld bij de sterke kanten, omdat de zwakke nu eenmaal lastiger te benoemen zijn.
Waarom dit gesprek niet vanzelf gevoerd wordt
Mensen die in een organisatie werken zien dingen. Patronen die niet werken, beslissingen die te lang blijven liggen, afhankelijkheden waarvan iedereen weet dat ze risico opleveren maar die niemand wil ontwarren. Wat ontbreekt is een vorm om die kennis op tafel te krijgen zonder dat het persoonlijk wordt of als kritiek voelt.
Daarnaast hangen sterkten en zwakten vaak samen. Een organisatie die uitblinkt in dossierkennis is soms langzaam in besluitvorming. Een organisatie die snel beslist mist soms diepgang. Een organisatie met sterke informele lijnen mist soms formele dekking. Wie alleen kijkt naar de sterke of de zwakke kant, mist dat verband.
Wat een serious game hier doet
In een serious game over de eigen organisatie krijgen spelers een scenario waarin de organisatie iets moet leveren. Een nieuwe opdracht, een verandering, een verstoring, een gevraagde reactie op een externe gebeurtenis. Spelers nemen rollen die ze in de eigen organisatie kennen. Iedere rol heeft middelen, beperkingen en agendapunten.
Tijdens het spel komt zichtbaar wat de organisatie sterk maakt en waar het wringt. Niet als oordeel, maar als observatie van wat in het spel gebeurt. Daarmee wordt het gemakkelijker om er na afloop in de zaal over te praten. Niet als 'dit zit fout', maar als 'dit zien we ook in ons werk'. En vanuit dat gesprek volgt een lijst inzichten die de organisatie zelf vertaalt naar acties.
Wat het oplevert
Een dergelijke sessie levert drie dingen op. Een eerlijker beeld van waar de organisatie staat, gebouwd op gedeelde ervaring in plaats van losse percepties. Een gespreksklimaat waarin de zwakke kanten benoemd kunnen worden zonder dat het persoonlijk wordt. En een lijst aanknopingspunten voor verbeteringen, strategiekeuzes of investeringen in capaciteit.
Voor een directie die voor strategische keuzes staat, is dat materiaal van een ander soort dan een rapport. Voor een MT dat aan zijn cultuur werkt, is het een opstart waar je een jaar mee verder kunt.
Voor wie deze vorm werkt
Een sterkten-zwakten-spel past bij MT's, directies, programmamanagementteams en bestuurlijke gremia in publieke en private organisaties. Vooral in fases waarin een organisatie voor een strategische keuze staat, na een verandering, of als voorbereiding op een meerjarenplan.
Hoe je begint
Het ontwerp van zo'n spel begint met een gesprek over de fase waarin de organisatie zit en de vraag die voorligt. Daarna ontwerpt Waai de scenario's en de rollen, vaak in samenwerking met een interne klankbordgroep.
Lees ook: Blinde vlekken in je organisatie zichtbaar maken, Organisatieweerbaarheid oefenen met een serious game en Weerbaar bestuur: voorbereiden op het ondenkbare.
Wil je sparren over een strategische sessie voor jouw organisatie? Neem contact op met Waai.
